Budując plan staramy się założyć co może pójść dobrze i źle i bilansować go na tyle, aby nie ograniczał tempa rozwoju kasy, ani żeby też nie spowodował nieadekwatnego wzrostu ryzyka zdarzeń niepożądanych. Podstawowe założenia biznesplanu PKZP wynikają z rozporządzenia, ale to zarząd kształtuje realnie strategię oszczędnościowo-pożyczkową lub jej brak. Czasem kompetencja ta zapisana jest w postaci regulaminu lub nawet statutu, a zarząd staje się jedynie jej administratorem (formalnie potrzebnym, ale bez realnej władzy wykonawczej). Takie rozwiązanie byłoby dobre gdyby sytuacja pracowników firmy nie działa się w warunkach rynku fluktuacyjnego (zmiennego). Jednak sytuacja gospodarcza jest bardzo dynamiczna. Lokata bankowa, z której jeszcze kilka lat temu PKZP uzyskiwała dochód liczony w procentach obecnie przeliczany jest w jego dziesiątych częściach. Stałość zatrudnienia mierzona w dekadach obecnie zmienia się w kierunku nastu lat lub nawet miesięcy w niektórych branżach. Zróżnicowanie wysokość dochodu członków uzależnionego od coraz to nowych czynników jak np. prowizja, która może bardzo istotnie zmieniać możliwości pożyczkowe lub zdolność do spłaty pożyczki itd. to elementy współczesnej gospodarki. Planowanie rozwoju PKZP stało się elementem wymaganym już nawet nie tylko do rozwoju kasy, ale do zapewnienia jej względnie stałej egzystencji. Od początku 2019 roku, ustawodawca dodatkowo rozszerzył możliwości przyjmowania do PKZP członków, którzy nie są etatowymi pracownikami danego pracodawcy, a są zatrudniani na podstawie innych form zatrudnienia (np. dzieło, kontrakt menedżerski czy zlecenie). Ta z pozoru drobna korekta z punktu widzenia PKZP to ogromna zmiana wielokrotnie zwiększająca ryzyko udzielanych pożyczek – ale o tym w zupełnie innym artykule. Jeszcze raz patrząc z punktu widzenia zarządzania dzisiejszej fluktuacyjnej gospodarki wolnorynkowej - PKZP musi być zarządzane jak biznes.
Posłużę się przykładem, który zainspirował mnie do napisania tego artykułu. Otóż, pewna bardzo duża PKZP w zakładzie pracy o stabilnej pozycji rynkowej, stabilnym zatrudnieniu i wieloletniej tradycji utraciła zdolność gospodarowania. Część członków prawie jednocześnie zgłosiło wnioski o wystąpienie lub wypłatę własnych kapitałów, część członków-emerytów, którzy stanowili blisko jedną trzecią kasy, przestała spłacać indywidualne zobowiązania żądając przeksięgowania zadłużenia i wypłaty pozostałych wkładów, a do tego stan środków pieniężnych kasy powodował, że od zgłoszenia wniosku o pożyczkę na jej udzielenie czekało się blisko 50 miesięcy!! Co oczywiście nie było akceptowalne przez nikogo. Na myśl przyszedł mi wtedy tylko jeden komentarz: „no to zarząd pohulał…” Co ciekawe, po zastanowieniu się nad przyczynami okazuje się, że taka sytuacja może zdarzyć się w każdym zakładzie pracy i to bez względu na wprowadzone rozwiązania lokalne! W każdej kasie, oczywiście w której nie jest sporządzany plan, nie jest realizowany lub nie jest respektowany, bo nie odpowiada oczekiwaniom członków, może wydarzyć się podobny scenariusz. Niestety większość PKZP nie traktuje planu budżetu na kolejny rok, dwa czy pięć wystarczająco poważnie. Nie mogą się zatem pojawiać „czerwone lampki”, które włączałyby się w określonych sytuacjach i na które byłby czas zareagować. Miesiące lecą szybciej niż moglibyśmy tego oczekiwać – a zaniedbanie robi się wyraźne z reguły dopiero, gdy okazuje się, że jest już za późno… i mamy sypiącą się kasę, zamiast stabilnego rozwoju. Co ważne – kasę tworzą członkowie, więc ciężko jest wymagać zaangażowania od zarządu lub komisji rewizyjnej przy własnej bierności i odwrotnie nie można ludźmi „rządzić” jak prywatnym „folwarkiem” nie realizując woli większości wyrażonej podczas walnego zebrania. Przyglądając się bliżej, to właśnie tutaj pojawia się pierwszy klasyczny konflikt, niemal polityczny, wyróżniający demokratów i republikanów. Dla porządku wyjaśnię, że w uproszczeniu: demokraci są zwolennikami rządów większości czyli podejmowaniem wspólnych decyzji w każdym aspekcie, z poszanowaniem zdania odrębnego mniejszości, ale przyjęciem rozwiązań popieranych przez większość; republikanie – to zwolennicy powszechnego wyboru najlepszej reprezentacji, która będzie podejmowała decyzje w naszym imieniu odciążając nas z obowiązku kontroli czy weryfikowania przyjmowanych rozwiązań. W biznesie rzadko spotyka się i demokrację i republikę – z reguły rządzi właściciel, dyrektor lub prezes zarządu. Co prawda, PKZP jest tworem szczególnym, gdyż fundusze są tworzone z pieniędzy członków (właścicieli), którzy mogą w każdej chwili je wycofać, tak jak i deklarację członkowską, więc chyba nie ma rozwiązania doskonałego, w sytuacji, gdy ci właściciele nie umieją się „dogadać”. W mojej ocenie PKZP najlepiej zarządzać po menedżersku – czyli ze zmiennym podejściem – tam gdzie indywidualna decyzja jest lepsza – tam decydować w gronie zarządu, a tam gdzie trzeba odwołać się do ogółu – tam równorzędne opcje przedstawić i potwierdzić na walnym zebraniu.
Jak skonstruować właściwy plan?
Podstawą jest analiza finansowa i pozafinansowa modelu biznesowego już funkcjonującego w PKZP, gdyż tylko na tej podstawie możemy antycypować przebieg zdarzeń w przyszłości. Czym więcej czynników weźmiemy pod uwagę tym lepiej uda się zaplanować rozwój lub dopasować model biznesowy do oczekiwań członków i zmian zewnętrznych. Klasyczna analiza finansowa oparta jest o bilans oraz rachunek zysków i strat. Finansistom – mówi to wiele; nie finansistom – „nierealne obroty” nieadekwatne do oglądanych na co dzień kwoty oraz podsumowanie, z którego niewiele wniosków można wyciągnąć. Niestety kilka podstawowych zagadnień finansistów musimy przyswoić, ale też dokonać pewnych uproszczeń, gdyż nie możemy posługiwać się wszystkimi finansowymi wskaźnikami. Najprościej jest wyjść od „stanu posiadania” następnie „dołożyć” „dochody” oraz „wydatki” ujęte w wymiary miesięczne, roczne i wieloletnie oraz „obłożyć” symulację warunkami obecnymi, warunkami wynikającymi ze zmian planowanych oraz tymi nadzwyczajnymi, które wydarzą się lub nie przy określonych zdarzeniach lub po określonym czasie. Co ciekawe w swojej praktyce zetknąłem się z bardzo wieloma typami planowania budżetowego, od klasycznych form jednostek sektora finansów publicznych do awangardy projektowej czy start-up’owej i żaden ze znanych mi modeli nie wyczerpuje charakterystyki spotykanej w PKZP, więc nie można użyć ich wprost w pełnej rozciągłości, ale można je adaptować. Nie sprawdzają się również biznesowe modele bankowe ani ubezpieczeniowe, choć te są wyraźniej najbliższe ze względu na podobny charakter prowadzonej działalności. Niestety podobny jest również mechanizm biznesowy klasycznej piramidy finansowej, więc nieuważne lub nieuczciwe gospodarowanie funduszami może spowodować podobne konsekwencje. Na szczęście w PKZP mamy wiele różnych poziomów kontroli, które skutecznie zapobiegają pomyłkom czy oszustwom i jednym z nich jest właśnie rzetelne planowanie, realizowanie planu i jego sprawozdawanie. Dobry plan nie musi być długim dokumentem, z reguły mieści się na jednej stronie i ma kilka kluczowych pozycji.
